我讲解BLM业务设计使用的案例

用IBM业务领导力模型BLM解构战略的产出，称为Business Design，被翻译为“业务设计”，念起来有些绕口，我觉得叫“商业设计”更容易理解。业务设计分为五个方面，这几个方面的名词都不是很直观，在实践中，我常用案例来辅助听众理解这些概念：

一、客户选择／价值主张：

业务设计将“客户选择”和“价值主张”作为两个要素，在BLM源头的亚德里安模型里实际上是“客户选择”（Customer Selection）一个项目，我觉得更有道理。“客户选择”是指我选择服务什么客户，“价值主张”是指客户为什么选我；从商业角度来说，这二者是相辅相成的：某些客户认为我有价值，我却并不认为它有价值；我很喜欢某些客户，那些客户却不一定喜欢我。

我讲这个课题时，常用如下案例：

美孚石油对汽油购买者的细分 —— 对于高度同质化的产品，汽油，如何进行客户细分，从而选取目标客户细分市场：

旺旺大礼包业务 —— 针对特殊人群和特殊需求，将不同种类的传统产品打包，针对特定客户细分，形成独立的业务

宝马汽车：“开宝马、坐奔驰”，价值主张是驾驶的乐趣，高性能汽车，服务于有点儿冒险精神的客户，极端清晰的价值主张：

西南航空公司，来自“蓝海战略”的价值重定位的经典案例

二、价值获取：

这个翻译也很让人费解，要是说是“收入和盈利模式”则很明白了。为解释这个话题，我常讲的案例是：

 耗材模式：传统案例是讲“吉列剃须刀”，刀架不赚钱，靠卖刀片赚钱，但是现在用刀片剃须的人越来越少了，我常讲“喷墨打印机”，卖打印机几乎不赚钱，靠墨盒赚钱，这也是为何几家主流喷墨打印机的墨盒互相不通用的原因。

订阅模式：将交易性收入转换成连续性收入称为订阅模式，这种战略催生商业模式创新的经典案例是Netflix早期，利用订阅费无限量模式颠覆竞争对手Blockbuster（事实上，Blockbuster的一大部分来自逾期罚款收入，也是收入模式转移的例子）

Netflix离中国人比较远，乐视买会员费，手机白送是个大家更熟悉的例子：

零售行业讲收入模式，我爱讲美国会员制超市COSTCO（包括山姆会员店）案例：“一刀切”控制商品销售毛利，而通过“会员费”获取利润，真正体现了零售业的本质是“服务”：

工业界里，我常讲GE飞机发动机的案例：

今天的SaaS云软件也是软件行业收入模式创新的例子

三、活动范围

“活动范围”同样是个让人不知所云的说法，叫“价值链环节参与”则更清楚明了。为了创新业务，企业既可以从所在行业的单一或少数价值链环节开展垂直整合或横向整合，也可以从常见的企业价值链上，重点参与少数环节。

我爱把服装行业的“海澜之家”作为价值链创新的案例：

很多产品商关心的“向服务转型”，既是一个收入模式转化的话题，也是价值链的前向一体化。我爱讲的故事是上海宝钢从传统的钢材（冷轧板材）销售，向钢材加工配送转型，向下游客户（汽车厂、家电厂）的进行JIT整合、小批量供货、提供裁切拼焊服务，获取更高的价值。

“众包”也是价值链环节转换的例子，例如现在大家熟悉的互联网外卖以及众包物流公司

 四、持续价值增值

“持续价值增值”的表述也是不知所云，巴菲特说“战略护城河”则意思清楚多了。掌握标准、专利包围、独占资源等等，都是建立屏障的手段。

实现标准控制、资源垄断、控制消费者心智最完美的案例莫非钻石寡头De Beers

通过专利建立竞争屏障的典型案例是手机行业，不仅有高通这样以此为核心商业模式的公司，诺基亚、爱立信等手机业务即使衰落，原手机业务还能靠持续的专利授权而获利。国内华为、小米等手机进入美国、印度市场，都受到竞争对手专利诉讼的障碍。

以上只是提到案例名称，这些案例具体信息都可以在网上研究到。这些案例支撑了对BLM业务设计各个要素的理解。

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